Leiderschap in het hooggebergte
- Wie is de leider tijdens een klimtocht?
- Hoe komen beslissingen tot stand in een klimteam tijdens een Himalaya expeditie?
- Wat zijn de succesfactoren voor leiderschap in het hooggebergte?
Leiderschap & zelfsturende teams
Hoe geef je leiding aan kleine teams? Teams die veelal hun werk moeten doen onder moeilijke omstandigheden? Leiderschap in onze teams van bergbeklimmers wordt situationeel bepaald. Dit staat haaks op teams waarmee we hebben gewerkt in organisaties. In een organisatie is het gebruikelijk om leiderschapsstructuren te institutionaliseren. Bijvoorbeeld, de chief executive officer (CEO), de chief operating officer (COO) en de algemeen directeur. Als je kijkt naar leiderschap binnen klimteams heeft er de laatste jaren een verschuiving plaatsgehad. Je zou kunnen zeggen dat we, in het hooggebergte, de voorkeur geven aan het werken in zelfsturende teams.
Besluitvorming
Wie beslist als het leiderschap situationeel wordt bepaald? Het hooggebergte is grillig en gevaarlijk. Er is geen tijd voor uitgebreid overleg of lange vergaderingen. Besluitvorming moet snel en effectief worden uitgevoerd. Om onze efficiëntie te maximaliseren werken wij in kleine teams. Beslissingen worden genomen in consensus. In eerste instantie lijkt dit een contradictie. Dat is het niet. Wie zijn voorbereiding goed heeft gedaan heeft voorafgaand aan de expeditie alle mogelijke scenario’s besproken en geanalyseerd. Daardoor kunnen beslissingen op de berg snel worden genomen. Het is van groot belang dat er consensus is over de te volgen strategie omdat beslissingen niet alleen van invloed zijn op het topsucces of het falen. Verkeerde beslissingen kunnen leiden tot letsel of – in het uiterste geval – de dood. Daarom moet elke beslissing worden ondersteund door alle teamleden.
Vertrouwen en situationeel leiderschap
Op de berg kan op specifieke momenten of tijdens specifieke taken het leiderschap snel worden overgedragen naar een ander teamlid. Dit klinkt complex, in de praktijk functioneert het goed. We werken al jaren samen in de bergen. We kennen elkaars sterke en zwakke punten. Het omschakelen naar een andere leider vergt geen lange discussies. Dit proces verloopt naadloos, het wordt kort besproken of degene die leidt neemt het initiatief. Het is uiterst belangrijk in deze situatie dat alle teamleden het volste vertrouwen hebben in elkaars leiderschapskwaliteiten. Vertrouwen, respect voor elkaar en voor elkaars capaciteiten en de flexibiliteit om je snel aan te passen zijn noodzakelijk om situationeel leiderschap succesvol te laten verlopen.
Deze vier vragen helpen je draagvlak te creëren en je leiderschapspositie te versterken:
- Inspiratie: inspireer ik mijn team om de teamdoelen te bereiken?
- Ondersteuning: hoe help ik mijn teamleden in het bereiken van de teamdoelen en hun persoonlijke doelen?
- Ontwikkeling: welke waarde voeg ik toe aan de ontwikkeling en het verbeteren van het team?
- Integriteit: geef ik het goede voorbeeld?
Effectiviteit
Onze ervaring is dat als je de vier vragen gebruikt als kompas voor je leiderschap, dat jouw leiderschap binnen het team op natuurlijke wijze wordt versterkt. Als we spreken over teamdoelen is het van cruciaal belang dat persoonlijke doelen in lijn liggen met de teamdoelen. Indien dit niet het geval is zal het de effectiviteit van het team ernstig worden ondermijnd. Succesfactoren voor situationeel leiderschap zijn de gedeelde ervaringen, het vertrouwen en de afstemming van persoonlijke en teamdoelen. De vier vragen geven je focus en creëren een basis voor effectief situationeel leiderschap.
William van Meegdenburg en Melvin Redeker
William en Melvin combineren hun ervaring en kennis in de verbeterprogramma’s voor managers, teams en organisaties. Wij helpen je om je maximale potentieel te bereiken.
Literatuur:
- Gary Hamel – The future of management
- Peter Fokkens – 5 vragen voor nieuwe leiders
- Harvard – the leadership team
